איך פגישה עם יונל כהן שינתה את בר-עוז?

רובכם מכירים אותי כאיש ביטוח, אבל אני גם מנהל, והפעם אני רוצה לשתף אתכם בחוויית ניהול מכוננת, שלמעשה שינתה את הגישה שלי לניהול. אני מאמין שמוסר ההשכל יעניין גם אתכם ויש לו פוטנציאל להשפיע גם עליכם ועל העסק שאתם מנהלים באופן משמעותי, כמו שהשפיע עלי ועל בר-עוז.

בפועל מדובר בטיפ לחיים שקיבלתי בשנת 2009, בתחילת דרכי כמנכ"ל הסוכנות, בעת ביקור של יונל כהן, מנכ"ל מגדל, שהיתה אז חברת הביטוח הגדולה בישראל. קשה להמעיט בחשיבות של ביקור כזה עבור סוכנות ביטוח.

לפני הפגישה

לפני שאכנס לפרטי האירוע, קצת רקע על תפיסת העולם של אז, כמנכ"ל צעיר, נלהב ונמרץ. כמו כל בעל עסק עם תחושת אחריות עבדתי מסביב לשעון, תוך מעורבות ישירה בכל מה שקורה בסוכנות – מכירות, שיווק, שירות לקוחות, תפעול, הנהלת חשבונות, גבייה ואפילו עבודת שטח.

כך זה כמעט בכל העסקים הקטנים בהם בעל העסק מעמיס על עצמו את כל מטען המשימות, גם כדי להיות בטוח שהכל בשליטה וגם כדי לשמש דוגמא אישית לחריצות. העומס היה עצום שכן ניהול עסק בישראל זו עבודה קשה מאוד, אבל אני כאמור הייתי צעיר ונחוש.

זה המצב המנטלי שלי כמנהל איתו הגעתי לפגישה עם יונל כהן, אותו הערכתי מאוד כמודל לניהול איכותי ומנצח.

יונל כהן החל את דרכו בתפקיד זוטר בחברת ביטוח, עבר להיות סוכן ביטוח, הצליח להצמיח בשנות ה-90 של המאה העשרים את סוכנות הביטוח שלו לצמרת הענף בישראל, עד שהיא נמכרה לחברת הביטוח מגדל. לאחר מכן, תוך שנים ספורות, יונל כהן התמנה למנכ"ל החברה והוביל אותה למעמד בכורה בענף הביטוח ולמעמד מוביל בכלכלה הישראלית.

סוכנות בר-עוז מנתה אז 10 עובדים שכירים ועוד 3 חברי הנהלה ממשפחת בר-עוז (הבעלים), שעבדו יחד מסביב לשעון.

בזמן הפגישה

הפגישה עם יונל כהן היתה ארוכה. בשלב מסוים, לאחר שהתקדמנו במרבית העניינים שהיו על סדר היום, הרגשתי שיש לי הזדמנות להרוות את צימאוני לידע ולתובנות, וביקשתי ממנו לספר לי בקצרה כיצד הצליח להצמיח סוכנות ביטוח לממדי ענק, כיצד התמודד עם סוגיית כח האדם, ואיך טיפח מנהלים שיוכלו להוביל את העסק עפ"י החזון והמתווה של הבעלים.

יונל הפתיע אותי בתשובתו.

הוא אמר שאצלו תמיד תהיה העדפה לקידום של עובד זוטר לתפקיד ניהולי, והמליץ לי לחפש בתוך הסוכנות מי המנהל הבא. "זו הדרך הנכונה והטובה ביותר לצמוח בצורה בריאה."

התגובה שלי היתה אינסטינקטיבית: "אין לי בחברה אף עובד שיכול להיות מנהל."
יונל שאל: "כולם באמת אותו הדבר, אין אף אחד?"
חזרתי על תשובתי הקודמת שאכן זה המצב: "כולם אותו דבר, אין לנו אף עובד שיכול להיות מנהל."

יונל המשיך להפתיע אותי ואמר: "קח פתקים, רשום על כל פתק שם של עובד, תכניס לקופסא, תערבב ותוציא אחד. השם שיוצא לך יהיה המנהל השכיר הראשון בחברה שלך."

בתמימות שאלתי "הגרלה תקבע מי יהיה המנהל השכיר?"

"אם כולם באמת אותו דבר כפי שאתה מתעקש, אז כן – הגרלה תקבע", ענה יונל.

עברו כמה שניות והבנתי מה יונל בעצם אמר לי; הרי לא באמת אתן להגרלה לקבוע החלטה כזו חשובה, אני פשוט לא עניתי בכנות לשאלתו, מכיוון שלא האמנתי שאחד העובדים יכול לצמוח להיות מנהל, ולכן עניתי שכולם אותו דבר.

אחרי הפגישה

יונל גרם לי להפסיק לתרץ, שאין אף אחד שיכול לעשות עבודה ניהולית ורק אני יכול לעשות הכול. אף עובד שכיר לא יצמח להיות מנהל אם לא נאפשר לו, ואם נחכה שיגיע מנהל מוכן זה כנראה לעולם לא יקרה.

עברתי על רשימת השכירים בחברה, וסיננתי את אלו שחשבתי שלא צריכים להיכנס להגרלה, מכל מיני סיבות, וכך באתו רגע מונתה מנהלת הצוות הראשונה בחברה שלנו, רעות הירשפלד.

רעות, למי שאינו מכיר, עובדת כבר 18 שנים בבר-עוז.

מאז והלאה

אז איך מחליטים מי יכול להיות מנהל מהחברה? פשוט מאוד, בשיטת האלימינציה. קודם מסננים את מי שבוודאות לא מתאים בשלב זה (מכל מיני סיבות), וכך נשארים עם מי ש"אולי יתאימו."

ואיך יודעים שאחד או אחת מאותה רשימה שנשארה, יכולים להתאים? לא יודעים.
נותנים סמכות, אחריות, מלווים את העובד ואם זה מצליח אז יש לכם מנהל שכיר עם ה-DNA של החברה והלקוחות שלכם ירגישו את זה.

והסוד הכי גדול שיונל לא סיפר לי באותה פגישה והשאיר לי ללמוד לבד – מה קורה לעובד שכיר שנותנים לו אחריות, סמכות (גם שכר יותר גבוה), איזה מכפיל כח זה מייצר בעסק. אתם תופתעו לטובה בגדול.

אם גם אתם קורסים מעבודה ואין אף שכיר שלפי דעתכם יכול להיות מנהל, נסו את העצה של יונל. במהלך השנים 95% מהמנהלים בבר-עוז צמחו מתפקיד זוטר בתוך החברה וקיבלו את הצ'אנס לצמוח להיות מנהלים.