את התובנה שעסק צריך להיזהר מתלות בלקוח בודד ושתמהיל הלקוחות צריך להיות מגוון ומאוזן, קיבלתי כחלק מההשכלה והחינוך העסקיים. יחד עם זאת, כך למדתי עם הזמן, תמהיל לקוחות לא מאוזן הוא תופעה נפוצה, שאמנם צריך לשאוף למנוע אותה אך כידוע לכולנו קשה מאוד להימנע ממנה, לפחות בתקופות מסוימות. ובמקרה כזה אפשר להיתקל בלקוח גדול שמחליט לעזוב. מה עושים?
מה זה 'לקוח גדול'?
ההגדרה היבשה קובעת שלקוח גדול הוא לקוח שמהווה יותר מ-5% מההכנסות. בפועל אנחנו מכירים לקוחות שמהווים 10% ממחזור ההכנסות כתופעה נפוצה מאוד בענפים רבים. יש גם מצבים בהם לקוחות מהווים כ-30% ואף יותר.
כל לקוח גדול שעוזב גורם לטלטלה פיננסית: ההכנסות יורדות בבת אחת בעוד שההוצאות לא. אולי אפילו להיפך, כי לפתי יש צורך בהקצאת משאבים מוגברת לשיווק וקידום מכירות. מובן שככל שהלקוח גדול יותר העזיבה משמעותית יותר ויכולה להגיע גם למימדים של משבר.
בענף חברות הניהול קיימת תחלופה מתמדת של וועדי בתים. בנוסף, השוק בחלקו הגדול הוא מוטה מחיר. לפיכך ניתן להניח כי הסיכון של תנודתיות לקוחות עלול להיות גבוה. כלומר, עזיבה פתאומית של לקוח משמעותי היא משהו שצריך להיות מוכנים לו. אבל, איך מתכוננים לדבר כזה?
האם אפשר למנוע לחלוטין נטישת לקוחות?
התשובה היא, כמובן, "לא". המציאות היא, ואת זה חשוב להפנים, שבכל שנה יהיה לעסק שיעור נטישה מסוים. חלק מהסיבות לנטישת לקוחות קשורות ישירות לעסק וחלק מהסיבות הינם חיצוניות לעסק (ראו בהמשך).
מה שכן אפשרי הוא להקטין את שיעור הנטישה.
צעד ראשון, וזה נכון גם בענף חברת ניהול, הוא לא להתעלם אלא לפתח יכולת לחזות את אחוז הנטישה השנתי של העסק, ולדעת לגייס מספיק לקוחות חדשים שיהוו מקור הכנסה אלטרנטיבי ללקוחות שיעזבו.
עכשיו אפשר להתמודד ברצינות עם השאלה 'איך מקטינים את שיעור הנטישה?'
הצעד הבא הוא מיפוי של הסיבות לנטישה, אלו שקשורות בנו (בחברה) ואלו שאינן קשורות בנו ישירות. לא מן הנמנע ליצור קשר עם לקוחות עבר ולראיין אותם (ישירות או בעזרת גורם מקצועי חיצוני).
דוגמאות לסיבות שקשורות ישירות לעסק:
- אי שביעות רצון מזמינות השירות – מענה טלפוני, תגובה לפניות, "מריחת" זמן בטיפול בתלונות וכד'
- ההתבטאות לא ראויה של נציגי החברה ללקוחותיה – חברי ועד, בעלי דירות ודיירים
- איכות ירודה של שירותי החברה – ניקיון, תחזוקה וכד'
דוגמאות לסיבות שאינן קשורות ישירות לעסק:
- מיתון כלכלי שמשפיע על יכולת הקנייה של הלקוחות
- הצעות מחיר מוזלות במיוחד שלקוחות מקבלים ממתחרים
- החלפת ועד בבניין
עם הרשימה של הסיבות ניתן להיכנס לתהליך של בניית תוכנית מניעה, בעלת 3 מרכיבים כמובן:
- החלטה באילו סיבות אנו יכולים ורוצים לטפל ובאילו לא
- תיעדוף של הטיפול בסיבות השונות (אי אפשר לטפל בהכול בבת אחת)
- בניית מערך משימות שנתי מסודר הכולל הצבת יעדים מדידים
אני מבטיח לכם מספר דברים טובים שיקרו אם תתחילו לנהל את הנושא: אתם תגלו שניתן למדוד כמעט כל דבר ששמים עליו פוקוס, וכל דבר ששמים עליו פוקוס פשוט צומח וגדל ומשתפר; אחוז נטישת הלקוחות יקטן; אחוז הלקוחות שיגיעו לחברה כתוצאה מהמלצות פה לאוזן יגדל, וזו הצמיחה הכי בריאה שיכולה להיות לעסק.
זיהוי מוקדם – סימני אזהרה ללקוח בסיכון
האתגר הוא, כמובן, למנוע עזיבה של לקוח גדול (או לקוח כלשהו). מעטים המקרים בהם עזיבת לקוח, גם כזו שמגיעה בהפתעה, היא התרחשות שלא ניתן היה לצפות אותה עם קצת עירנות.
| סימני אזהרה | פעולות מנע מומלצות |
| עלייה בתלונות (מעל 20% מהממוצע החודשי) | פגישת חירום עם מנהל האתר + סקר שביעות רצון |
| שינויים בוועד הבית | פגישת היכרות והתאמת ציפיות עם החברים החדשים |
| דרישות להפחתת עלויות | הכנת ניתוח עלות-תועלת ואפשרויות התייעלות |
| התעניינות בהצעות מתחרים | הצעת ערך משופרת + חידוש "חוויית לקוח" |
| ירידה בשיתוף הפעולה | תיאום פגישת עדכון ובדיקת צרכים משתנים |
נטישת לקוח גדול – תוכנית פעולה מובנית ב-7 צעדים
כאמור, נטישה עלולה לקרות ולעתים מדובר בלקוח משמעותי. גם למצב הזה כדאי להיות מוכנים.
המלצת העל היא להכין תוכנית מגירה לטיפול במשבר של נטישת לקוח גדול. התוכנית מקיפה היבטי תזרים, התייעלות ארגונית, הגדלת הכנסות ושיווק
1. ניתוח פיננסי מקדים – ביצוע מיידי
- חשבו את אחוז ההכנסה מכל לקוח מעל 10% מהמחזור.
- זהו עלויות ישירות לכל לקוח גדול (כוח אדם, ציוד, חומרים וכד').
- הכינו קובץ אקסל עם סימולציות שונות של תרחישי הכנסות והוצאות במקרה אובדן לקוח, כולל לוח זמנים להתאוששות.
- הכינו טבלה מסודרת עם כל ההוצאות של החברה, וסמנו ליד כל הוצאה באיזה שלב ניתן להפחית אותה ובכמה.
2. תוכנית התייעלות ב-3 שלבים
שלב א' – להפעלה מיידית
- צמצום 30% בהוצאות משתנות (חומרים, שעות נוספות וכד').
- הקפאת גיוסים והשקעות לא קריטיות.
- ביטול/דחיית רכש לא הכרחי.
שלב ב' – להפעלה תוך 30 יום
- בחינה מחדש של כל ההסכמים עם קבלני משנה.
- ריכוז פעילויות דומות והתייעלות תפעולית.
- ניהול משא ומתן על הנחות ספקים או דחיית תשלומים.
שלב ג' – להפעלה תוך 90 יום
- ארגון מחדש של מבנה כוח האדם.
- שקילת איחוד תפקידים וצמצום משרות.
- בחינת אפשרות למיקור חוץ של פעילויות מסוימות.
3. אסטרטגיית הרחבת שירותים ללקוחות קיימים
שירותים בעלי פוטנציאל הרחבה מיידי
- שדרוג מערכות אבטחה וביטחון.
- פרויקטים להתייעלות אנרגטית.
- שירותי תחזוקה משודרגים בתשלום נוסף.
- ניהול פרויקטים לשיפור/חידוש הרכוש המשותף.
- שירותי משרד לוועד הבית וניהול אדמיניסטרטיבי.
דגשים ליישום
- הכינו חוברת/מצגת של "חבילות שירות מורחבות" עם תמחור.
- זהו 3-5 לקוחות מובילים עם פוטנציאל הרחבה ופנו אליהם ראשונים.
- הציעו "חבילת ניסיון" במחיר מיוחד לתקופה מוגבלת.
המלצה מעשית: הכינו תיק שירותים מורחב עם הצעות ערך ברורות ותמחור, שניתן להציג ללקוחות קיימים במקרה הצורך.
4. תוכנית מואצת לגיוס לקוחות חדשים
ערוצי גיוס מהירים
- רשימת "לקוחות חמים" – בניינים שהביעו עניין בעבר.
- לקוחות של מתחרים עם חוזים המסתיימים בקרוב.
- שיתופי פעולה עם חברות נדל"ן וקבלנים.
- קמפיין לתקופה מוגבלת – מסרים אגרסיביים כגון "חודש ראשון חינם" או "ללא דמי כניסה".
המלצה מעשית
- הכינו מראש חומרי שיווק וקמפיינים שניתן להפעיל במהירות.
- הקצו תקציב חירום לשיווק וגיוס לקוחות שיוכל להיות מופעל מיידית בעת הצורך.
יעדים מספריים להמחשה
- תוך 30 יום – השגת 10% מההכנסה שאבדה.
- תוך 90 יום – השגת 30% מההכנסה שאבדה.
- תוך 180 יום – השגת 60% מההכנסה שאבדה.
5. שימור ידע וכוח אדם קריטי
פעולות מיידיות
- זיהוי העובדים האסטרטגיים שחיוני לשמר.
- מיפוי "ידע קריטי" והעובדים המחזיקים בו.
- ודאו שהידע לא נמצא רק בידי עובד אחד.
- יצירת מערכת מקיפה לתיעוד ושיתוף ידע בארגון.
- תיעוד שיטתי של נהלי עבודה וקשרים עם ספקים.
- הכנת תוכניות הסבה והכשרה לעובדים מאתרים שייסגרו.
אפשרויות להעסקה גמישה בתקופת מעבר
- העסקת עובדים במשרה חלקית.
- חוזים לפי פרויקט.
- יועצים חיצוניים במקום עובדים במשרה מלאה.
6. ניהול תזרים מזומנים
הכנות מקדימות
- בניית קרן חירום לכיסוי 3-6 חודשי הוצאות קבועות.
- הסדרת קווי אשראי/מסגרות עם הבנק טרם המשבר.
- הכנת תוכנית לדחיית תשלומים והארכת אשראי ספקים.
בעת משבר
- מעקב יומי אחרי תזרים המזומנים.
- האצה של גביית חובות מלקוחות.
- עדיפות בתשלום לספקים קריטיים.
7. ניהול מוניטין ותקשורת
מסרים מרכזיים לבעלי עניין
- ללקוחות קיימים: "הפעילות ממשיכה כרגיל, ללא כל שינוי באיכות השירות."
- לעובדים: "אנחנו מתמודדים עם אתגר זמני, תוכנית הפעולה שלנו היא…"
- לספקים: "אנו מחויבים להמשך עבודה משותפת, ייתכנו התאמות…"
דגשים לתקשורת
- הימנעו מהפצת מידע שלילי על הלקוח שעזב.
- הדגישו את ההזדמנויות בתוכנית הצמיחה המחודשת.
- שמרו על שקיפות מבוקרת – מידע מדויק ללא יצירת חרדה מיותרת.
המלצה מעשית: הכינו דף מסרים המתייחס לשאלות נפוצות שעלולות לעלות במצב כזה עם תשובות מתאימות במספר נוסחים אפשריים.
גורמי הצלחה קריטיים – לקחים מחברות שהצליחו
מניתוח חברות ניהול ששרדו משברים דומים ניתן לזהות חמישה גורמים מרכזיים להתאוששות מוצלחת:
- מהירות תגובה- הפעלת התוכנית תוך 48 שעות מרגע קבלת ההודעה.
- שקיפות מבוקרת- תקשורת פתוחה אך מדודה מול כל בעלי העניין.
- גמישות עסקית- נכונות לבחון מודלים עסקיים חדשים ושווקים משיקים.
- שמירה על איכות- הקפדה על רמת שירות גבוהה ללקוחות הנותרים.
- יצירתיות פיננסית- מציאת דרכים חדשניות לייצר הכנסות ולהפחית עלויות.
סיכום: ניהול סיכונים כיתרון תחרותי
תוכניות מגירה אינן רק כלי להישרדות – הן מעניקות יתרון תחרותי המבטיח חוסן פיננסי, גמישות תפעולית, יכולת תגובה מהירה לשינויים.
זכרו, השאלה אינה האם תחוו אתגרים, אלא עד כמה תהיו מוכנים כאשר הם יגיעו. כי הם יגיעו. זו דרכו של עולם.